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從咨詢公司學到的思考分析方法:矩陣思維

時間:2019-06-17 08:40:00來源:運營推廣作者:seo實驗室小編閱讀:89次「手機版」
 

波士頓咨詢公司模型

我們一直說的思考能力,它是可以經培養和訓練,后天習得的特質。這也意味著我們可以借助前輩們的經驗,站在巨人的肩膀上眺望。

行業內常把這種可總結和復用的經驗叫做思考框架

一個好的思考框架,首先應該滿足易學。如果大部分人都掌握不了,那它只是少部分人的術。讓初讀的人覺得優雅,能夠用一句話解釋清楚,就不必用整篇文章贅述。

其次要滿足易用。框架之所以稱為框架,它只是骨,內里的血肉能因不同人不同理解發揮出不同的效果,才算用得起來。

今天便介紹給大家一款思考框架:矩陣思維。

這里的矩陣不涉及數學概念,我第一次接觸到它,還是在大學畢業季,那時不斷為面試準備,囫圇吞棗地學了不少應試招數。其中一種叫波士頓矩陣(BCG Matrix)。它是由波士頓咨詢公司創始人首創。

波士頓矩陣

在傳統以營銷為主導的企業中,不論是日用品消費還是生產制造加工,企業一定有一系列的產品。波士頓矩陣認為,產品戰略管理可以從兩個角度衡量:市場增長率和相對市場占有率

市場增長率是包括企業銷售額、競爭對手強弱及利潤高低的綜合指標。而相對市場占有率則代表了企業在市場上的競爭實力。

這兩個都是可量化的指標,將它們分別作X軸和Y軸,則能劃分出四個象限

企業的所有產品,都會落在四個象限中。產品可以是一款洗發水,可以是一項虛擬服務、也可以是一款APP。于是這些產品被分為高增長率-高占有率、高增長率-低占有率、低增長率-高占有率、低增長率-低占有率。

產品管理中,我們把高增長率-高占有率的產品稱為明顯產品,從財務報告上看,它總是能產生利潤,但是高增長往往意味著高投資。某種情況下,它不代表著自給自足。如果市場份額處于壟斷或者領先地位時,那么企業不必再維持投入以保持高增長,此時產品能源源不斷地維持現金流,它被稱為現金牛。

現金牛產品的特點是高市場份額和低增長率。產品已經邁入成熟期,其特征是產生大量的現金收入,數額遠大于維持市場份額所需再投入的資金,是企業支持其他產品的后盾。

低增長率-低占有率的產品叫做瘦狗產品,這類產品對企業都是雞肋,財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態。這類產品往往會實行撤退或者整頓的戰略。

低市場份額而高增長率的產品是問題產品,這些產品吸納的資金總是多于所產生的資金。雖然高增長率意味著市場未來潛力好,但是份額不高要打上一個問號。不投入資金,產品會衰亡,即使投入資金,若只能勉強維持住市場份額。那么它最終仍屬于瘦狗產品。

象限是動態的,明星產品的目標是成為現金牛,問題產品需要擺脫泥沼增加市場份額,而所有的產品都可能衰退為瘦狗。

舉個例子吧,老王是一家消費品公司的老板,他公司主營產品是生發水,因為祖傳秘方,在市場上處于領導地位,但是禿頭的男人總共就那么多,所銷售額近年來沒有起色,未來也不會有。按照波士頓矩陣的象限劃歸。老王生發水應該是現金牛。

現在老王準備拓展新業務,分別是養生枸杞、保溫杯、和佛珠手串。老王用生發水賺來的利潤支持另外三個產品的開發。養生枸杞因為和生發水搭配營銷比較好(別問我為什么),所以市場份額節節攀升。老王一看有戲,便重金投入,把養生枸杞打造成了明星產品,未來有成為第二個現金牛的潛質。

保溫杯雖然和養生枸杞捆綁銷售,銷售額增長比較快,但是市場份額并不高,很多顧客并不買賬。設計款式連中年男性都嫌棄。所以它現在是尷尬的問題產品,是改設計,還是偃旗息鼓?至于佛珠手串,顧客更喜歡大金鏈子,所以既沒有銷量又沒有份額。

上述例子只是讓大家對產品的象限有一個大概了解。這篇文章并不是要講市場營銷或者產品管理,即使不了解波士頓矩陣也不要緊。因為本文的主題是思考框架,我們把精力聚焦在矩陣和象限中。

實際上,在我最初學習波士頓矩陣的時候,我對現金牛、瘦狗的概念依舊一知半解。但我牢牢記住了矩陣式思考,記住了象限劃分。

何為象限?我們拿兩個量化指標將分析對象劃分出多個種類:高-高、高-低、低-低、低-高,對象落在了四個象限,它便是矩陣思維下的產物。

初中我們把它稱之為象限和坐標軸,可視化中我們把它理解為散點圖,而現在,我希望大家把它認為是一種思考方式。這種思考方式,一直伴隨在我往后的工作中,只要留意,矩陣思維其實有很多應用。

電商SKU

電商網站商品繁多,這里不談品類管理,而是從電商運營的角度分析產品。

大家都應該聽過爆款產品,在淘寶店鋪運營中,爆款產品意味著高曝光量和低利潤率。這個詞第一次聽其他運營提及時,他們說很多爆款產品并不賺錢,往往是做高店鋪的流量。當很多人被爆款產品吸引過來的同時,會去購買店鋪其他正常利潤的商品,這里還會配合優惠券做交叉銷售,提高營收,這種方法是俗稱的帶量。

在你不知道矩陣思維的時候,可能只有帶量這么一個概念。而學會了矩陣,你就能聽出上述那段話的兩個指標:曝光量和利潤率。現在用它們劃分出四個象限。

高曝光量-高利潤率的商品,屬于電商中的明星產品,是重要的現金流業務。這里的曝光量可以是淘寶站內的店鋪流量,也可以是獨立電商平臺的各種營銷渠道。除了明星產品外,還對應著高曝光量-低利潤率的導流商品,低曝光量-高利潤率的成長潛力商品,低曝光量-低利潤率的雞肋商品等。

每種類別的商品對應不同的運營策略,潛力商品可以在后期運營中增長曝光量,培養搜索權重;雞肋商品則要優化轉化率。這里通過象限梳理清楚了基于商品的運營邏輯,避免無頭蒼蠅般的抓瞎。

矩陣思維的一個優點是方便歸類和聚焦,它是可以指導策略的。

商品的象限維度不止曝光量和利潤率。我們可以嘗試曝光量-轉化率,去分析商品落地頁的效果,比如高曝光量-低轉化率的商品,是不是設計和文案有問題?也可以嘗試利潤率-回購率的象限維度,衡量商品長期的盈利多寡,某個商品雖然利潤低了些,但是用戶會反復購買,那么它也是半個明星產品。

矩陣的維度是很靈活的,大家要學會舉一反三。

RFM

RFM模型是客戶管理中的經典方法,它用來劃分客戶價值

RFM主要依賴三個核心指標:消費金額、消費頻率和最近一次消費時間。我以前的文章曾經介紹過這部分,所以這里不多講。

上圖便是傳統RFM模型的結構(這圖是不是快膩了?),對應著用戶消費分層的八個象限,也就是一個立方體形態。它屬不屬于矩陣思維呢?

它是的。矩陣思維只是一個思考框架,它本來就沒被限制固定的形態。我能用兩個指標劃分四個象限,那么就不能用三個指標劃分出八個象限?

曾經遇到過一位數據運營,就很靈活的運用RFM將它套入到企業端的運營分析中,那是一款PaaS,他將企業端客戶在產品上的使用人數、使用深入程度以及最近一次使用時間進行分層。

寫這點,是希望打破各位思維中的墻。只要象限合理、可用,數量是不是四并不重要。

績效管理

阿里巴巴的績效管理中,會涉及兩項考評:工作業績和價值觀。

這里把員工的管理劃分成了四個象限:工作業績強價值觀好的是明星;工作業績差而價值觀好的是小白兔;工作業務好但是價值觀差的是野狗;工作業績差并且價值觀也差的是狗。另外還有一塊細分叫做牛,處于四個象限的交匯點,屬于價值觀和業務都不錯的中堅骨干力量,第五個維度。

它也是一種矩陣思維的應用,不過應用在了人力資源管理上。管理模式沒有對錯,價值觀也是一項難以量化的指標,即使是工作業績,不同部門的標準也往往不一樣,所以這種矩陣思維,更多是不同象限內人的管理策略,不涉及實際的分析。

銷售管理

說到管理人,剔除掉價值觀,我們單獨拎出員工的績效看。

銷售每天都要跑客戶,假如你是銷售們的經理,你會怎么管理員工?這里不談純激勵向的手段,如果想要對銷售人本身做一點分析,我們也不妨引入矩陣。

拿銷售們關心的兩個KPI:成單率和平均成單額看。成單率是銷售每個月成功單數在所有拜訪中的占比,是工作效率和業務能力體現。成單額則是和客戶價值掛鉤。某個銷售每天跑單量非常多,他或許是業績Top,但他未必是最有效率的。高成單率-高平均成單額的銷售才可以稱為明星,它在銷售管理中作為標桿和KOL樹立。

這的矩陣思維,是為了挑選出正確的人。銷售們不同于商品或者用戶,往往采用軍隊化的方法統一管理,而矩陣是為了更科學有效。高成單率-低銷售額和低成單率-高銷售額的銷售都有變為明星的潛力,可以為這兩個象限內的銷售培訓和總結方法,可能是話術不好,可能是跟進不及時,可能是客戶分配不對等。

早啟動、晚總結、樹標桿、老帶新。如果某銷售對拉高成單率有一手,他就能作為一名師傅在團隊推廣。銷售管理中,經理們常常更看重摸索出一套打法,然后把它推廣的做法。所以銷售的矩陣管理,就是把方法論聚焦。

上面講的是區域經理或者銷售經理如何抓團隊,這套方法也能用在抓客戶。RFM模型就是售后維護階段的應用了,售前獲客也是同樣的道理。

時間管理

怎么用矩陣思維對付自己?

在很多時間管理方法中,事情的優先度會被建議使用兩種維度:

緊急程度和重要程度。緊急程度是時間方面的約束,比如某項工作的Deadline逼近,那么它的緊急程度高,有些事情可以一個月后完成,那么緊急程度就低。重要程度則是事件造成的影響或者是破壞程度。

重要程度和緊急程度結合,很容易理解。下圖列舉了很多工作生活中常見的常見。

這種劃分方式有助于提高自己的時間和項目管理能力,如果手頭上自己有很多工作,不妨拿矩陣劃分一下,以此作為執行依據。至于重要程度和緊急程度的等級,即可以二分,也可以用P1、P2、P3、P4更細的粒度。

古人云,輕重緩急,就是幾百年前矩陣思維在時間管理中的智慧體現了。

搜索行為分析

這里說一個產品和用戶行為結合的案例。

大家應該都用過搜索,搜索是伴隨用戶需求最直接的應用。不論是Google或者百度這類搜索引擎,淘寶或者京東商品搜索,乃至各類APP端的搜索框,都會接收用戶輸入的一段詞作為查詢,我們把它叫做query。

query常是一串文本,比如:什么是波士頓矩陣、矩陣的應用、美的空調、運動鞋、中山公園火鍋等等。

各位在搜索的時候,有沒有思考過,怎么判斷查詢結果的好壞呢?因為每個query都會查找到不同的結果,而這些結果的質量會影響到用戶體驗。用戶搜索一個商品,然后服務器告訴用戶沒有查找到,或者雖然返回了結果,但是結果頁的文案、圖片或者標題差強人意,用戶也失去了點擊下去的欲望。這都讓人抓狂。

矩陣思維當然能應用在搜索分析這類看似抽象的問題上。

我們設立兩個指標維度:用戶搜索后對結果的點擊率,以及搜索詞的查詢量。前者反應了用戶對搜索需求的被滿意程度,后者反應了用戶對該搜索的需求量。

上圖是虛構的一家數據分析培訓網站上的用戶搜索數據。我們可以看到Python教程的搜索結果最高,說明用戶需求量大,但是點擊率不高,可能是用戶對搜索結果,也就是課程質量不滿意,而R語言教程則好上不少,可能是它的質量稍高一籌。另外一方面,oracle和PowerBI的搜索量小,說明這部分用戶基數有限,但是PowerBI點擊率不錯,可以考慮往后拓展這部分渠道。

實際的搜索場景更復雜些,平臺型公司把搜索作為戰略入口,它是一門系統化的工程。標簽的索引、內容的預召回、個性化推薦都會影響結果,以后有機會再講這塊。而在中小型公司,矩陣依然是一種簡明有效的方法。

KANO模型

KANO模型是對用戶需求分類和優先排序的有用工具,以分析用戶需求對用戶滿意的影響為基礎,體現了產品性能和用戶滿意之間的非線性關系。

上面這段話摘自百科,簡而言之,KANO模型認為,產品經理在梳理產品需求過程中,可以通過兩個維度,“用戶滿意度”以及“功能完善程度”衡量,將功能劃分四種不同類型的需求。

用戶滿意度指如果產品具備這個功能,那么用戶的喜愛程度會上升。功能完善程度是如果產品不提供這個功能,那么用戶的滿意度會下降。這兩個指標通過用戶調研的量表計算出來,因為篇幅有限,計算過程就省略了。

如圖,Better代表用戶滿意度,Worse代表功能完善度。高滿意度-高具備度的功能是期望功能,這類功能是產品集中投入的點。高滿意度-低具備度是魅力型功能,不提供該功能。用戶的滿意度不會降低,但是提供了,用戶則會很喜歡。

低滿意度-高具備度是產品的必備屬性。如果沒有這個功能,用戶會認為這是件未完成品,這類功能需求屬于用戶的基本需求,這類功能做得再怎么好,用戶的滿意度也不會提升。低滿意度-低具備度是無差異功能,對于用戶是無關痛癢的,也就是大家俗稱的偽需求。

KANO模型是對功能/服務的優先級進行探索,產品經理通過矩陣將抽象的需求概念落到實處,因為它本身就是可量化的,所以避免了很多口水仗。

當然,需求管理還能用一種簡化方法,衡量的指標同時間管理中的重要程度-緊急程度一樣。比如某個需求是老板要的很緊急,雖然它確實不重要;某個需求在未來的營銷活動中很重要,但是短期內可以不實現。

產品功能分析

KANO模型用矩陣思維衡量了一項產品功能的優先級排序,當產品上線后,我們再次請出矩陣來判斷功能的實際好壞。

平臺級產品往往包含多個功能模塊,越大越復雜,而不同模塊產生的價值不同,為了避免撕逼,這里使用功能使用率和留存率兩個維度分析。

功能日使用率是使用人數在日活躍人數中的占比,直接說明了功能使用者的多寡。留存率很好了解,這里的留存有兩種考察:第一是用戶使用了功能后,在某個周期再次使用該功能的概率。第二種是用戶使用功能后,他再次打開APP的概率。前者考量了功能本身的粘性,后者則是看它對產品整體活躍的貢獻。具體怎么用看需求。

下圖是一個建議說明:

劃分出功能矩陣后,運營能有針對性地圍繞不同功能做文章,將各項指標提高上去。留存好、使用高的功能自然是尖刀。留存差、使用少的功能則避免花費太多力氣。

PM也能量化不同功能的價值,什么功能需要迭代?什么功能需要延期?都清清楚楚爛熟于心。然后結合KANO模型看需求是不是和實際數據對應。

這里需要注意,功能本身是有限制的,比如賬單功能,用戶的使用頻率是每個月一次,那么在指標上就不用期待太好看的數字。為了公平起見,產品矩陣的指標計算最好以新用戶的使用情況為準,因為老用戶容易受到各種運營的干擾。

總結

一口氣介紹了多個案例,矩陣思維可以應用在商品運營、用戶運營、人員管理、時間管理、用戶行為分析、用戶需求分析、產品功能分析等多個場景上。我相信還有更多的場景等待大家探索。

它之所以是一種經典的思維框架,在于將無序的數據通過象限歸類為了有序。當面對一堆數據或信息一籌莫展時,想一想矩陣的象限劃分,它也許就是點燃閃電的火苗。搜索詞能被劃,產品需求能被劃,那么你的難點呢?

最初我并沒有學會波士頓矩陣,但我牢牢地記住了矩陣這個詞,無非是劃四個格子嘛。是不是咨詢公司首創我不知道,但在往后遇到和象限有關的技巧或者案例,我都把它們歸類在矩陣思維中。

思維框架本身沒什么神秘,共勉之。

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